Hệ thống quản lý đóng tàu Nhật Bản (Kỳ 1)

Sứ mệnh của IHI (một trong những đơn vị đóng tàu hàng đầu tại Nhật) là cung cấp các sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao với giá thành hợp lý phù hợp với nhu cầu của xã hội. Đồng thời, công ty dựa vào hoạt động sáng tạo của mọi người. Vì vậy, sự phát triển của từng cá nhân trong công ty góp phần không nhỏ vào công tác quản lý. Phát triển cá nhân và phát triển hệ thống sản xuất luôn song hành với nhau. Quan trọng nhất, phát triển cá nhân không bị thay đổi bởi sự gián đoạn bất thường của quản lý. Việc lập kế hoạch được thực hiện trên cơ sở một năm và ba năm cho mỗi sinh viên mới tốt nghiệp. Mỗi năm các kế hoạch này luôn được cập nhật. Kế hoạch phát triển quản lý là một phần của kế hoạch quản lý tổng thể của IHI. Vì vậy, tính liên tục, kế thừa dài hạn là hết sức cần thiết.

Mục đích của chương trình phát triển quản lý là rèn luyện những sinh viên mới ra trường, nhân viên mới thông qua sự hướng dẫn và kỷ luật, để tạo ra những người tiêu biểu cho mục tiêu phát triển của IHI.

Mỗi năm, tất cả các bộ phận quản lý dự án của IHI lập dự án nhu cầu nhân sự trong mười năm tới. Sau đó, họ cung cấp cho bộ phận Tổ chức nhân sự bản thống kê về số lượng sinh viên tốt nghiệp đại học mà họ yêu cầu cho năm tới. Bộ phận Tổ chức cán bộ tuyển tất cả các sinh viên tốt nghiệp đại học cho tất cả các phòng ban cùng một lúc. Kết quả là, tất cả các sinh viên tốt nghiệp gia nhập công ty trong cùng một năm. Trong những năm đầu làm việc, cơ sở đánh giá sự tiến bộ dựa trên thâm niên và năng lực của từng người. Sau đó, tùy thuộc khả năng riêng biệt, một số ít những người này sẽ tiếp tục được thăng chức lên làm quản lý. Việc điều chỉnh lực lượng được thực hiện bằng cách di chuyển những người dư thừa kinh nghiệm đến các bộ phận khác trong IHI, như công ty con trong nước, văn phòng dự án, tư vấn ở nước ngoài.

Bởi vì những người này đã là những nhà quản lý cũng như các chuyên gia kỹ thuật, họ có thể đáp ứng được trong nhiều ngành công nghiệp khác nhau. Tại IHI, "huyết mạch của hệ thống phát triển quản lý là mức độ di chuyển tài năng qua các cấp bậc quản lý và luôn luôn đặt ra những thách thức lớn hơn". Frank Gaines, Jr, Điều phối viên Phát triển điều hành tại Exxon thuộc IHI cho biết.

Công tác đào tạo, phát triển quản lý tại IHI được thực hiện thông qua các nội dung:

- Đào tạo tại chỗ, ngay trong công việc đang thực hiện (on-the-job training),

- Các khóa học cho các chuyên gia kỹ thuật,

- Các khóa học về các vấn đề tài chính, tin học, quản lý, hồ sơ tài liệu...

- Các khóa học về kỹ năng giao tiếp và soạn thảo

Quan trọng nhất trong các nội dung trên là công việc đào tạo tại chỗ. Ở đây nhân viên mới được giao cho các xưởng hoặc các phòng ban, nơi mà các nhà quản lý bộ phận đã được rèn luyện về kỹ năng phát triển quản lý. Nhiệm vụ mà các nhà quản lý bộ phận (trưởng bộ phận) cần thực hiện trong vai trò phát triển nhân viên của mình đó là:

- Xác định rõ trách nhiệm xây dựng chương trình, kế hoạch, nội dung đào tạo mới.

- Lập chương trình đào tạo hàng năm cho toàn bộ phận, đầu năm sẽ phổ cập triệt để đến toàn bộ nhân viên trong phòng. Cuối năm lập báo cáo kết quả của cuối kỳ, đồng thời kết quả này sẽ được dùng để chỉ ra các phương hướng cần thiết cho đào tạo năm tiếp theo.

- Không đặt tất cả mọi người trong cùng một khuôn mẫu như nhau mà đưa ra một kế hoạch phát triển thích hợp theo khả năng, đặc điểm và sở trường của từng người. Lập bản báo cáo kết quả và kế hoạch tiếp theo để đánh giá kết quả đạt được, chỉ rõ nội dung giáo dục, mức yêu cầu về mục tiêu đặt ra cho từng người.

- Giao quyền gắn với trách nhiệm cho từng nhân viên mới (điều này là chất xúc tác lớn nhất cho sự phát triển từng người),

- Giao các công việc có tính thách thức so với kiến thức và kinh nghiệm hiện tại,

- Nhận xét, lưu ý kết quả sau khi nhiệm vụ được hoàn thành.

- Thực hiện việc đào tạo một cách nghiêm chỉnh, có sự đánh giá hiệu quả đào tạo của từng người, sau đó tính toán, cân đối để lập quy trình cũng như các bước tiếp theo một cách có hiệu quả.

- Ghi chép đầy đủ các nội dung thực hiện về kế hoạch, đánh giá, quy trình, cải tiến. Nội dung thực hiện việc ghi chép này còn bao hàm cả việc đánh giá tính hiệu quả của việc đào tạo.

Luân phiên công việc được thực hiện trong vòng 12 năm từ khi các nhân viên mới tham gia IHI. Trong hai năm đầu tiên, họ đều được giao cho một số khía cạnh của thiết kế. Vào cuối năm thứ hai, họ được tham gia vào sản xuất. Nhờ đó các nhân viên mới đã từng bước trưởng thành, vững vàng, bản thân các quản lý bộ phận cũng có kinh nghiệm nhiều hơn trong cách tổ chức, quản lý. Trên thực tế, điều này giúp tổ chức sản xuất của IHI có đủ khả năng tích hợp thiết kế vào sản xuất tốt hơn so với các công ty đóng tàu khác hoạt động theo chức năng.

Kế hoạch nghề nghiệp của mỗi người được cập nhật hàng năm thông qua các cuộc trao đổi với nhà quản lý bộ phận. Trong cuộc trao đổi về việc lựa chọn công việc phù hợp này, mong muốn và khả năng của cá nhân sẽ được ghi nhận. Một dạng điển hình quản lý nghề nghiệp này có thể bao gồm các nội dung sau đây:

- Kỹ sư - bất kỳ nhóm thiết kế trang thiết bị nào.

- Lĩnh vực kỹ sư – phóng dạng, dưỡng mẫu.

- Lĩnh vực kỹ sư – xưởng lắp ráp tổng thành.

- Lĩnh vực kỹ sư – xưởng máy móc trang thiết bị.

- Lĩnh vực kỹ sư – xưởng sơn.

- Quản lý nhà xưởng (quản đốc) hoặc kỹ sư điều hành sản xuất cao cấp trong bộ phận đóng tàu hoặc các bộ phận trang thiết bị.

- Quản lý bộ phận đóng thân vỏ hoặc bộ phận trang thiết bị.

- Quản lý của bộ phận kiểm soát sản xuất.

- Trợ lý Tổng Giám đốc, và cuối cùng.

- Tổng Giám đốc.

2.   Nguồn nhân lực

Có một số khía cạnh liên quan đến sự đánh giá và cách sử dụng lao động tại Nhật Bản. Một trong những vấn đề nổi bật nhất là làm việc suốt đời. Khi những người lao động Nhật Bản được vào làm ở các vị trí thường trực trong các công ty công nghiệp lớn, họ thường có thể xem xét đó một việc làm cho toàn bộ cuộc sống của mình. Tuy nhiên, suy nghĩ này chỉ áp dụng cho người lao động thường xuyên, lâu dài chiếm khoảng một phần ba lực lượng lao động Nhật Bản. Điều đó cho thấy rằng, nếu một công nhân có thể ở lại với một công ty suốt đời, họ có thể dễ dàng xác định mục tiêu và sự tồn tại của mình đồng nghĩa với mục tiêu và sự tồn tại của công ty.

Công nhân là thành viên của các liên đoàn lao động Nhật Bản xác định gắn bó với công ty hơn là gắn bó với nghề nghiệp của họ. Khi các công ty hoạt động tốt hơn, lợi ích của người lao động sẽ tăng, và ngược lại. Các nhà quản lý Nhật Bản thực hiện rất tốt điều này, trên thực tế, nhà quản lý Nhật Bản tin tưởng dành cho người lao động nhiều cơ hội hơn để mở rộng ranh giới công việc của họ hơn là chờ đợi cho đến khi người lao động chứng minh mình.

Một lĩnh vực khác đã thành công trong quản lý Nhật Bản là khai thác tiềm năng nhân viên bằng việc sử dụng hoạt động nhóm cải tiến nhỏ (SGIA - Small Group Improvement Activities). Một ví dụ là vòng tròn chất lượng, một nhóm nhỏ các nhân viên tình nguyện gặp nhau mỗi tuần một lần, theo kế hoạch lập sẵn, để thảo luận về các chức năng, nhiệm vụ của họ và những vấn đề họ đang gặp phải. Sau đó, đề xuất các giải pháp và toàn tâm cố gắng để thực hiện. 

Cuối cùng, người Nhật tin vào cái họ gọi là quản lý "cơ sở" ("bottom round" management). Khái niệm này, đôi khi được gọi là sự đồng thuận quản lý hoặc quản lý theo nhóm. Nó liên quan đến quá trình ra quyết định chậm, cố gắng để đạt được một sự đồng thuận chứ không phải là một sự thỏa hiệp. Nếu như quá trình ra quyết định là chậm thì quá trình thực hiện khá nhanh nhờ sự đồng lòng, hiểu rõ và hỗ trợ nhau thực hiện.

(Xem tiếp kỳ sau)

Đoàn Hà Hải